Brad Consulting

logo presonel i zarzdzanie

W numerze 7/2015 magazynu Personel i Zarządzanie, wydawanego przez Infor, ukazał się artykuł Pawła Berłowskiego, opisujący projekt restrukturyzacji i outplacementu w ISD Hucie Częstochowa, który został zrealizowany przez naszą firmę. Zapraszamy do zapoznania się z treścią artykułu.

Niebezpieczne gwarancje zatrudnienia w ISD Huta Częstochowa

Pakiet socjalny zawierający wieloletnie gwarancje zatrudnienia może okazać się gwoździem do trumny dla firmy podczas głębokiego kryzysu dotykającego całą branżę. W takiej sytuacji znalazła się ISD Huta Częstochowa. Ratunkiem okazał się program dobrowolnych odejść i towarzyszący mu program outplacement.
W 2005 roku przy podpisaniu pakietu socjalnego w prywatyzowanej Hucie Stali Częstochowa wszyscy mogli sobie pogratulować. Ukraiński inwestor wchodził w posiadanie akcji przedsiębiorstwa mającego dobre perspektywy biznesowe, działającego w Unii Europejskiej. Związki zawodowe wynegocjowały dla pracowników pakiet socjalny wart ponad 800 mln zł (m.in. 10-letnie gwarancje zatrudnienia i wynagrodzenia, bonus prywatyzacyjny). Skarb Państwa znalazł inwestora, który wyłożył na tę transakcję około 1,4 mld zł, a przecież wcześniej huta przeżywała trudności, ratowano ją poprzez wydzielenie spółek i sprzedaż części majątku.
– Pakiet socjalny wynegocjowany przez inwestora i związki zawodowe działające w hucie dawał pracownikom przede wszystkim poczucie bezpieczeństwa, pozwolił budować nadzieję na to, że są zatrudnieni w stabilnej, dbającej o nich firmie. Później okazało się, że w pewnych okolicznościach pakiet niesie ze sobą także poważne zagrożenia – mówi Andrzej Jakubow, wiceprezes zarządu ISD Huta Częstochowa.

Lata tłuste, lata chude
Perspektywy huty po prywatyzacji wyglądały obiecująco. Ukraiński inwestor ponownie skonsolidował z hutą podupadające spółki. Ceny za stal kształtowały się na najwyższym poziomie, w portfelu huty pełno było zamówień z polskich stoczni i spodziewano się wzrostu zapotrzebowania na stal w budownictwie w perspektywie dotacji z UE. Tymczasem nastąpił kryzys roku 2009, który w hutnictwie zaowocował dwukrotnym spadkiem cen stali (z 1000 euro za tonę w 2008 r. do 500 euro w 2009 r.). Polskie stocznie przestały produkować statki, a na międzynarodowym rynku sytuacja również wyglądała dramatycznie. Nadwyżka produkcji stali nad jej konsumpcją w krajach europejskich wynosiła aż 33 proc. Pojawił się też nowy gracz na rynku – Chiny – który z importera stali przekształcił się w eksportera, wywierając presję cenową na pozostałych producentów.

Pierwsze cięcia
Jak zwykle w sytuacji kryzysu, zarządzający w pierwszej kolejności poszukują oszczędności poprzez zmniejszenie kosztów zmiennych. Działania podjęte w hucie były bardzo efektywne – obniżenie kosztów materiałów i energii w poszczególnych procesach produkcyjnych pozwoliły do 2013 roku zmniejszyć koszt produkcji 1 tony stali aż o 61 dolarów (czyli o 8,5 proc.). Oszczędności te jednak nie wystarczyły. W ocenie ekspertów dalsze obniżanie kosztów zmiennych nie było już możliwe. W tej sytuacji jedyną gwarancją wyeliminowania strat i utrzymania konkurencyjności była restrukturyzacja kosztów stałych.

Wielka redukcja
– Obliczyliśmy, że redukcja zatrudnienia o 1,5 tys. osób (50 proc.), restrukturyzacja majątku, ograniczenie kosztów remontów i kompaktyzacja zakładu przyniesie oszczędności rzędu 8 mln zł miesięcznie, czyli około 96 mln zł rocznie – wspomina Andrzej Jakubow.
Aby uratować zakład i efektywnie pracować, należało rozstać się z połową załogi. Tylko jak to przeprowadzić, skoro do końca gwarancji zatrudnienia pozostało jeszcze 29 miesięcy i praktycznie nie można przeprowadzić zwolnień grupowych?
Pierwsza propozycja programu dobrowolnych odejść (PDO) nie spotkała się z zainteresowaniem pracowników (skorzystało z niej około 100 osób). Dotychczasowe działanie pakietu socjalnego utwierdzało wszystkich w złudnym poczuciu bezpieczeństwa, ale w warunkach trudnej sytuacji na rynku stali nie mogło to trwać bez końca.
Wiosną 2013 roku zarząd ISD Huty Częstochowa zatrudnił do przeprowadzenia PDO i programu outplacement firmę doradczą BRAD Services.

Bolesna prawda
– Ktoś tym ludziom musiał w końcu dobitnie powiedzieć, jaka jest ich prawdziwa sytuacja: że inwestor nie będzie dalej finansować strat, że gwarancje zatrudnienia są jedynie na papierze, bo skoro huta nie ma na nie pieniędzy, to pakiet socjalny jest bankrutem. I tym kimś byliśmy my. Z drugiej strony, nasz komunikat mówił o tym, że jest też przewidziana pomoc dla tych, którzy dobrowolnie odejdą: odprawy, program outplacementu i aktywna współpraca z pracodawcami w regionie – mówi Konrad Konefał, prezes zarządu BRAD Services.
Firma doradcza, zgodnie z zawartą umową, otworzyła w maju 2013 r. biuro na terenie huty i przeprowadziła spotkania informacyjne ze wszystkimi 3,2 tys. pracowników (w grupach liczących 20–30 osób). Wbrew przedstawianym faktom, hutnicy nie chcieli jednak uwierzyć, że huta, która istnieje tyle lat i tyle przeszła, może zbankrutować. Nie mogli pogodzić się z informacją, że inwestor, który wydał na nią tyle pieniędzy, może się wycofać. Uwierzyli dopiero podczas kolejnych – już indywidualnych – spotkań, kiedy konsultanci BRAD Services omawiali indywidualne możliwości uzyskania przez pracowników pomocy ze strony firmy. Wszystkie te spotkania były obowiązkowe.
W zakładowym tygodniku „Głos Hutnika” pojawiały się w tym czasie artykuły informujące o sytuacji huty, plany nowej etatyzacji, plany opuszczania budynków. Nawet ogłoszenie o wystawieniu na sprzedaż części majątku. Te wszystkie komunikaty mówiły jednoznacznie: „klamka zapadła”.

Outplacement
Zdecydowana większość pracowników Huty Częstochowa przepracowała w jednym zakładzie 20–30 lat.
– W ramach gwarancji zatrudnienia, jeśli pracownik nie sprawdzał się na jakimś stanowisku, to huta miała obowiązek zatrudnić go na innym. Teraz osoby te miały znaleźć się poza strefą ochronną. Tym pracownikom należało pomóc w odnalezieniu się w całkiem innej rzeczywistości – tłumaczy Konrad Konefał.
Pracownicy, choć uwierzyli już, że sytuacja naprawdę jest dramatyczna, wcale nie chcieli korzystać z oferty outplacementu. Uważali na przykład, że nie uda się im znaleźć nowej pracy, nie uda się nauczyć nowych rzeczy na szkoleniu, nie warto pisać CV i dokumentów aplikacyjnych, a odprawy po podpisaniu porozumienia PDO nie zostaną wypłacone. Negowali nawet autentyczność ofert pracy od pracodawców, jakie publikowano w „Głosie Hutnika”.
Wszystkie te pytania i wątpliwości konsultanci skrzętnie zbierali i anonimowo publikowali wraz z odpowiedziami w „Głosie Hutnika”. Oprócz spotkań, gdzie wyrażano ich najwięcej, były też skrzynki na pytania w różnych miejscach huty i anonimowa skrzynka e-mail.
Później w „Głosie Hutnika” zaczęły się pojawiać wywiady z osobami, które przystąpiły do PDO, oraz z tymi, które nadal się wahały. Pracownicy odnajdywali w nich własne motywy, argumenty. Problemy związane z podjęciem decyzji zostały wyciągnięte na światło dzienne, dyskusja wyszła na powierzchnię.
Przez cały czas programu w hucie funkcjonował punkt konsultacyjny BRAD Services obsługiwany przez pięcioro konsultantów. Na terenie zakładu zorganizowano giełdę pracy dla zainteresowanych programem, każdy mógł się przekonać, że są pracodawcy myślący o zatrudnieniu obecnych pracowników huty. Zaproszono też na konsultacje przedstawiciela ZUS i urzędu pracy, by pracownicy mogli bez fatygi wystawania w urzędach dowiedzieć się bezpośrednio od nich, jakie mają prawa, na czym polega ich indywidualna sytuacja, a nawet wypełnić odpowiednie dokumenty.

Program dobrowolnych odejść
– W końcu nastąpił etap masowego przystępowania do PDO. Decyzja rozstrzygała się w każdym przypadku na podstawie planów na dalsze życie, analizę własnych możliwości pracownika, czy sobie poradzi na rynku pracy. Decyzja, czy przyjąć odprawę (średnio około 70 tys. zł) była najprostsza, ale co potem? Z każdym indywidualnie analizowaliśmy mocne i słabe strony, rozpatrywaliśmy różne warianty – od szansy na nowe zatrudnienie w innej firmie, przez własną działalność gospodarczą czy możliwości związane ze świadczeniem przedemerytalnym – wspomina Konrad Konefał.
PDO był naprawdę dobrowolny, choć oczywiście były całe wydziały, dla których nie było miejsca w nowej strukturze, ale też osoby, bez których menedżerowie nie wyobrażali sobie funkcjonowania swoich zespołów. Konsultanci uzyskali nawet listę 1,7 tys. osób, dla których PDO było, zdaniem pracodawcy, najlepszym rozwiązaniem, ale mimo tych wskazań nie powstrzymywano na siłę osób pragnących skorzystać z PDO ani nie „wypychano” na siłę osób, dla których nie było stanowisk w nowej strukturze.
– Kluczowa dla powodzenia programu była rola właścicieli huty, którzy nie tylko zagwarantowali środki na odprawy, lecz także aktywnie wspierali kolejne działania zarządu i firmy BRAD Services. Przedstawiciel właścicieli operacyjnie spotykał się z kadrą zarządzającą i pracownikami, przekonując do skorzystania z programu. Bez aktywności ze strony właścicieli bardzo trudno byłoby przeprowadzić tak poważną i efektywną restrukturyzację w takim czasie – podkreśla Andrzej Jakubow.
W pierwszym etapie, do końca lata 2013 roku, z programu skorzystało 1,2 tys. osób, dopiero w kolejnych etapach liczba ta urosła do zakładanych 1,5 tys. Dla tych 300 osób była to wewnętrzna walka pomiędzy postawą „niech inni odejdą, to może ja ocaleję” a świadomością, że jeśli huta zbankrutuje, to dla pozostałych zamiast odpraw z PDO pozostaną znacznie niższe z Funduszu Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych. W mniejszym zakresie program dobrowolnych odejść był kontynuowany jeszcze w 2014 roku, a restrukturyzacja huty, której celem jest dalsze obniżanie kosztów, wciąż trwa.

Związki zawodowe
Bardzo ważnym elementem dla programu dobrowolnych odejść i outplacementu był bez wątpienia merytoryczny dialog z działającymi w Hucie Częstochowa związkami zawodowymi, które okazały zrozumienie dla całego programu oraz chęć aktywnego działania w zakresie ratowania miejsc pracy. Miało to swój konkretny wymiar, gdy na przykład trzeba było renegocjować pakiet socjalny, aby zamieścić w nim zapis, że dopuszcza się rozwiązanie umowy o pracę za porozumieniem stron, ale z przyczyn niedotyczących pracownika. Bez takiego zapisu sytuacja osób podpisujących porozumienie uniemożliwiałaby natychmiastowe uzyskanie statusu osoby bezrobotnej i pomocy z urzędu pracy.
Adam Cichocki, prezes BRAD Consulting, który także prowadził negocjacje ze związkami zawodowymi, tłumaczył to przede wszystkim zdjęciem ze związkowców poczucia odpowiedzialności za los pracowników, na który w nowej sytuacji gospodarczej nie mogli mieć już przecież wpływu. Żaden, choćby najlepszy, pakiet socjalny, nie mógł zmienić takich faktów, jak spadek cen stali na świecie czy upadek polskich stoczni.
– Z jednej strony, pokazywaliśmy związkowcom, że nie mogą brać na siebie winy za zaistniałą sytuację na rynku, z drugiej, że pakiet socjalny mimo dobrych rozwiązań jest także szkodliwy: osłabia zaangażowanie, poczucie odpowiedzialności, umiejętność adaptacji, zarządzanie zmianą, wychodzenie naprzeciw nowym wyzwaniom, innowacji. Związkowcy wewnętrznie zgadzali się z tą diagnozą, ale początkowo trudno im było przyjąć, że nie są stroną w procesie restrukturyzacji zatrudnienia, że odpowiedzialny za nią jest rynek, ceny, koniunktura, a decyzje muszą podjąć indywidualnie pracownicy decydujący się na udział w PDO oraz pracodawca – mówi Adam Cichocki.

Menedżerowie
Podczas anonimowego badania opinii pracowniczej na rok przed wprowadzeniem PDO okazało się, że 60 proc. kadry menedżerskiej nie chce żadnych zmian, a przecież kryzys trwał już trzy lata, huta generowała straty, przerosty zatrudnienia były oczywiste.
– Wynikało to z wieku tych ludzi, ale też erozji postaw. Pakiet socjalny zapewniał im poziom wynagrodzenia niezależnie od uzyskiwanych efektów. Na przykład rozmawiałem z menedżerami, którzy na przełomie 1990 i 2000 roku z sukcesem prowadzili spółki wydzielone wtedy z huty. Pytałem, czy nie podjęliby się przejąć ponownie prowadzenia spółek wydzielonych z majątku huty. Jednak teraz nie mieli już w sobie takiej energii. Raczej myśleli o tym, żeby wziąć odprawę, pójść do domu i przeczekać do emerytury – komentuje Adam Cichocki.

Co dalej?
Jesienią 2014 roku, rok po restrukturyzacji, firma BRAD Services przeprowadziła monitoring losów grupy byłych hutników. Okazało się, że połowa badanych uczestników PDO miała już w tym czasie nową pracę, około 25 proc. znalazło inny pomysł na doczekanie do emerytury (np. włączając się w jakiś biznes rodzinny), a około 25 proc. nadal pozostawało bezrobotnymi. Był to jednak moment wykorzystania mniej niż połowy odprawy, gdyby rozłożyć ją na części pozwalające na utrzymanie się na podobnym poziomie co poprzednio, więc do wykorzystania wszystkich środków, jeszcze mieli szansę znaleźć jakieś nowe źródło utrzymania.
W przypadku Huty Częstochowa nastąpiły duże zmiany w strukturze, przeorganizowano procesy, a firma odzyskała możliwość dalszego działania. Okazało się, że załoga licząca niespełna 1,5 tys. osób może w tych zmienionych warunkach zapewnić produkcję 40 tys. ton stali w skali miesiąca. Pojawiły się też nowe wyzwania. Dostarczająca wsad do produkcji blachy rosyjsko-ukraińska huta w Ałczewsku w Zagłębiu Donieckim znalazła się w rejonie działań wojennych, co spowodowało wstrzymanie produkcji również w Hucie Częstochowa. Trzeba było z powrotem uruchomić własną stalownię.
– Sukcesem programu jest uratowanie huty i około tysiąca miejsc pracy. Zachowaliśmy pokój społeczny i przeprowadziliśmy na rynek pracy dużą grupę osób, które kiedyś były zatrudnione w hucie – podsumowuje Andrzej Jakubow.
Dzięki tak zrealizowanemu procesowi głębokiej restrukturyzacji pracownicy przyjęli za podstawę dalszego funkcjonowania w hucie kryteria przydatności zawodowej, a menedżerowie podjęli wyzwanie i odpowiedzialność za poprawę efektywności firmy.

Paweł Berłowski
Niezależny dziennikarz, właściciel Fabryki Kejsów, stały współpracownik „Personelu i Zarządzania”
pawel.berlowski@interia.pl

28 maja 2015 r. we Wrocławiu wzięliśmy udział w konferencji HR Mix, na której mieliśmy swoje wystąpienie na temat: "Ocena pracownicza jako dźwignia zmiany organizacji pracy – case study na podstawie PGE Elektrownia Turów". Prezentacja powstała w oparciu o realizowany aktualnie projekt dotyczący opracowania Systemu Okresowej Oceny Pracy w oddziałach Elektrowni Turów i Zespołu Elektrowni Dolna Odra.

Wśród prelegentów wystąpili:
- konsultant firmy BRAD Management Consulting Sp. z o.o. Konrad Konefał
- szef służb HR w Elektrowni Turów i członek zespołu ds. strategii HR w grupie PGE Adam Wołowicz
- kierownik działu w pionie Głównego Inżyniera ds. Inwestycji i Rozwoju w Elektrowni Turów Artur Słabicki.

BRAD Management Consulting wspierało w ramach programu outplacementu 1,5 tys. pracowników zwalnianych z ISD Huta Częstochowa. Prezes Adam Cichocki wraz ze współpracownikami wzięli udział w grupowych rozmowach z załogą nt. odpraw i dobrowolnych odejść z Huty. Głównym celem było stworzenie pozytywnej wizji. Pokazanie pracownikom, jakie mają szanse uzyskania nowej oferty pracy czy założenia własnej działalności gospodarczej. Zorganizowano szkolenia i punkt konsultacyjny mające przygotować pod względem proceduralnym, ale także psychicznym do starania się o nową posadę, przechodzenia rozmów kwalifikacyjnych czy zakładania i prowadzenia własnej działalności gospodarczej. 

 

Studenckie Koło Naukowe Psychologii Organizacji i Pracy na Wydziale Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego,  Akademia HR (projekt spotkań nauki z biznesem w obszarze Human Resources) w dniu 24 lutego 2014 roku zorganizowało wykład:

„Motywowanie pracowników na rzecz budowania kultury organizacyjnej zorientowanej na wynik”

Wśród prelegentów wystąpił Prezes firmy BRAD Management Consulting Adam Cichocki.

BRAD Management Consulting na XXIII Forum Ekonomicznym w Krynicy-Zdroju

BRAD Management Consulting podczas XXIII Forum Ekonomicznego w Krynicy-Zdroju podjął się zorganizowania uroczystego Wieczoru Ukraińskiego. Szczególną sposobność stanowiła wizyta w naszym kraju wicepremiera rządu Ukrainy Ołeksandra Wiłkuła. Wicepremier wyraził zgodę na udział w tym spotkaniu poprzedzonym konferencją prasową, na którą zaproszeni zostali polscy oraz zagraniczni dziennikarze licznie uczestniczący w Forum.