Brad Consulting

W Polsce następuje zmiana kultury organizacyjnej przedsiębiorstw wymuszana przez rynek, ale nie jest to proces uświadamiany i jakoś sterowany. U nas to wszystko jest ciągle w sferze emocji, a nie refleksji i zaplanowanego działania. 

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: W małych firmach zwykle właściciel jest prezesem i często dogląda wszystkiego. W którym momencie rozwoju musi zacząć myśleć o zmianie zasad zarządzania, o podzieleniu się władzą i odpowiedzialnością?
Adam Cichocki: Nie ma prostej odpowiedzi, ale w chwili, gdy następuje krzyżowanie odpowiedzialności lub pozostawanie pól, którymi nikt się nie zajmuje i gdy zbyt dużo uwagi trzeba poświęcać na rzecz kontroli, a za mało na stawianie celów i ich osiąganie, należy dokonać zmian. Najczęściej kryzys przychodzi za wcześnie w stosunku do świadomości właścicieli i dlatego jego koszty są bardzo wysokie. Szczególnie jeżeli struktura oparta jest na bliskich relacjach, na przykład firmę tworzyła grupa przyjaciół lub rodzina. Zarówno małe, jak i duże przedsiębiorstwo musi podporządkować się pewnym regułom. Formułując cele, nie można zapominać, że istnieje rynek ze swoimi mechanizmami. Trzeba ustalić, kto za te cele odpowiada, w jaki sposób i jak to się przekłada na wewnętrzne dążenia. A procesy są stałe: sprzedaż, zakupy, jakaś forma produkcji.

Kultura organizacyjna przedsiębiorstw jest powiązana z kulturą społeczną. W Polsce ciągle panuje duża nieufność i to powoduje, że koszty transakcyjne są wysokie.

- Od dwudziestu lat polscy przedsiębiorcy uczą się na własnej skórze, jak działa rynek. Czy są przygotowani do poważniejszych zmian w zarządzaniu?
- Tutaj przede wszystkim należy zwrócić uwagę na problemy dotyczące psychiki. Kultura organizacyjna przedsiębiorstw jest powiązana z kulturą społeczną. W Polsce ciągle panuje duża nieufność i to powoduje, że koszty transakcyjne są wysokie. Jeżeli postawa braku zaufania okazuje się skuteczna w jednym, drugim lub trzecim przypadku, to nasi przedsiębiorcy nabierają przekonania, że zawsze mają rację. Sukces w zarządzaniu często zależy od zdolności do samoograniczenia, nawet jeżeli w danej chwili nie gwarantuje to maksymalnej korzyści. Utrzymywanie dobrych relacji może być w końcowym bilansie warunkiem koniecznym dalszego rozwoju lub nawet przetrwania. Znam przykład dużej spółki w Polsce, w której członkowie zarządu, współwłaściciele, zamykali jeden drugiego w toalecie, żeby podjąć uchwałę – zgodnie z zasadą: moje musi być na wierzchu! Dziś już żaden z nich nie jest udziałowcem.

- Co trzymało ich razem?
- Trudno zrezygnować z tego, czym się dysponuje. Każdy z nich włożył w firmę dużo czasu, a zainwestowane na początku pieniądze przez lata urosły. A poza tym, kiedy zakładali spółkę, inwestowali w przyszłość, w spełnienie jakichś marzeń.

Spryt to już dziś za mało. Teraz trzeba również mieć wiedzę i pewne elementy natury behawioralnej.

ppg-1-2011_spryt_juz_nie_wystarczy

- Spora część takich firm startowała na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych. Wtedy często wystarczyła intuicja, odrobina szczęścia i można było funkcjonować.
- Dominował pewien spryt, a dziś to już za mało. Oczywiście wielu z tych ludzi znajduje swoje nisze w Polsce i na rynkach zagranicznych, ale teraz trzeba również mieć wiedzę i pewne elementy natury behawioralnej. Każdy okres wymaga innych kompetencji, innego typu człowieka.

Problemem jest znaczna liczba dużych firm, których właściciele nawet po wejściu na giełdę nie zmienili swoich zachowań, nie zbudowali relacji z jednej strony partnerskich, z drugiej – odpowiedzialnych.

- Czy opieranie się na takich cechach jak spryt nie powoduje, że firma będzie wiecznym podwykonawcą?
- Samo podwykonawstwo nie jest czymś hańbiącym, to tylko inna forma klienta. To, w którym miejscu łańcucha korzyści jesteśmy, zależy od wielu czynników, także od możliwości kapitałowych czy dynamiki rozwoju poszczególnych firm, gdy wychodzą poza obszar Polski. Bardzo trudno jest osiągnąć poziom, z którego dyktuje się warunki. Naszych właścicieli firm można podzielić na dwie grupy. Do pierwszej należą faktycznie duzi przedsiębiorcy, którzy zarządzają kilkoma spółkami. Oni rzeczywiście są skazani na zarządzanie strukturalne i uwzględnianie wszystkich niuansów związanych ze stylem pracy, delegowaniem odpowiedzialności, efektywnością. Natomiast małe firmy na ogół znajdują jakąś niszę, która umożliwia im funkcjonowanie. Nawet jeżeli bankrutują, to konsekwencje tego nie są aż tak dotkliwe. Większym problemem jest znaczna liczba dużych firm, których właściciele nawet po wejściu na giełdę nie zmienili swoich zachowań, nie zbudowali relacji z jednej strony partnerskich, z drugiej – odpowiedzialnych. Pamiętajmy, że taka firma zaczyna mieć ogromne społeczne zobowiązania. Dotyczy to zarówno liczby zatrudnianych osób, jak i nadziei ludzkich, które wokół niej się gromadzą. W dłuższej perspektywie tego typu przedsiębiorstwa będą przechodzić kryzysy, gdyż firma unikająca optymalizacji na wszystkich poziomach zarządzania słabo sobie poradzi z konkurencją.

- Ale kiedy zorientują się, że coś jest nie tak, wołają na pomoc doradców?
- Tak, gdyż ogromna część firm w Polsce, zarówno prywatnych, jak i państwowych, wymaga przejścia z tego, co nazywamy kulturą funkcjonalną, do kultury co najmniej procesowej. Co to znaczy w praktyce? Właściciel ma duży, niepodważalny autorytet, więc pracownik koncentruje się bardziej na wykonywaniu swoich czynności niż na związku pomiędzy tym, co robi, a skutkami tego dla odbiorcy i jego potrzebami. Wykonuje jakąś w miarę powtarzalną, prymitywną pracę: czy będzie to sporządzanie dokumentów, czy prosta akwizycja, czy wreszcie powtarzalne czynności produkcyjne. Nawet jeżeli zakupiono wysoką technologię, to i tak sposób obsługi jest jakby z minionej epoki. Pracownik nie będzie rozumiał, że tworzy finalny produkt, lecz że jest wykonawcą jednostkowych czynności. Efektem są wysokie koszty od strony ludzkiej, mniejsza dynamika zmian. Taka kultura się utrzymuje, ponieważ wciąż dążymy do tego, żeby zminimalizować ryzyko. A dlaczego minimalizujemy ryzyko? Dlatego że sobie nie ufamy, nie szanujemy się, nisko się wzajemnie oceniamy. Czyli możemy kontrolować ludzi tylko wtedy, gdy mają bardzo precyzyjnie zdefiniowane czynności, są przypisani do wąskich zadań.

- Jednak pojawia się coraz więcej firm o innym podejściu.
- Bo rynek się czyści, i to czasami bardzo brutalnie. Na początku lat dziewięćdziesiątych obserwowałem Zakłady Produkcji Magnetofonów w Lubartowie. Wytwarzano odbiorniki radiowe, magnetofony, ale nic nie sprzedawano, gdyż na rynku pojawił się tańszy import z Chin oraz Tajlandii. Pracownicy nie chcieli tego przyjąć do wiadomości. Wierzyli, że plan Balcerowicza się załamie i oni jeszcze zarobią na tym wszystkim, co mają w magazynach. Produkowali, nie zwracając uwagi na otoczenie, tymczasem zmienność w gospodarce jest czymś stałym. Firmy z kulturą funkcjonalną w dłuższej perspektywie mają mniejsze szanse na przetrwanie. Natomiast przejście do innej kultury organizacyjnej jest najeżone przeszkodami. Jeżeli na przykład wdrażamy nowe technologie, to proporcjonalnie do technologii musimy zmieniać sposób podejścia i styl pracy pracowników, relacje między nimi. W Polsce następują zmiany, ale w mojej ocenie są one nieuświadomione.

Dla 90 proc. firm docelowo bliższa będzie kultura procesowa, kiedy to pracownik ma świadomość swojego związku z wynikiem końcowym i jest gotów szybko reagować na zmieniające się potrzeby klienta.

- Czy można stworzyć jakiś idealny model dla polskich małych i średnich firm?
- Nie ma jednej recepty dla wszystkich. Każda firma jest inna, tak jak różni są jej zarządzający i pracujący w niej ludzie. Robiłem badania w dużej firmie cukierniczej, która jest spółdzielnią pracowniczą. Od pierwszego spotkania widziałem presję pracowników produkcji, czyli właścicieli spółki, na marginalizowanie służb sprzedaży i narzucanie swoich standardów, własnej oceny źródeł wartości firmy. Nie liczono się z płynącymi z rynku sygnałami, jakie potrzeby mają konsumenci, jak się one zmieniają. Trzeba sobie uświadomić, jaka kultura w danej sytuacji, w konkretnej działalności, jest optymalna. To wymaga pluralizmu i zadaniem zarządzającego jest zgranie poszczególnych elementów, stworzenie stanu równowagi między różnymi tendencjami. Oczywiście dla 90 proc. firm docelowo bliższa będzie kultura procesowa, kiedy to pracownik ma świadomość swojego związku z wynikiem końcowym i jest gotów szybko reagować na zmieniające się potrzeby klienta.

- Czyli utożsamianie się pracownika z firmą, odpowiedzialność za jej funkcjonowanie, mają swój wymiar ekonomiczny?
- Mają ogromne znaczenie, ale współodpowiedzialność pracowników należy tworzyć np. poprzez dostęp do informacji. Muszą oni znać wyniki firmy, żeby mogli czuć się odpowiedzialni za swoje indywidualne efekty. Jeżeli dzieje się źle, to powinni znać przyczyny i problemy. Komunikacja musi być bardzo otwarta, a nawet totalna.

- Niedawno prezes Nokii napisał list do wszystkich pracowników, w którym przedstawił trudną sytuację firmy, pozostawanie w tyle za konkurencją.
- Taka firma jak Nokia żyje z zespołów projektowych. Bez innowacyjności, zaangażowania, otwartości, komunikacji krosowej taki koncern w krótkim czasie przegra z konkurencją. Tylko że nie chodzi o jednorazowe akcje, lecz o systematyczny sposób postępowania. Powinno to być również konsekwencją selekcji pracowników, także pod kątem zdolności do komunikowania się, otwartości na drugiego człowieka, wymiany informacji, poczucia współodpowiedzialności.

- Tania siła robocza, niższe niż w krajach Europy Zachodniej koszty przestają być naszym atutem. Czy szeroko rozumiana kultura procesowa pomoże naszym firmom w konkurowaniu na różnych rynkach?
- Polskie firmy muszą obniżać koszty wszędzie, gdzie się da. Oznacza to skracanie procesów. Pracownicy powinni być bardziej uniwersalni i świadomi globalnych celów przedsiębiorstwa. Każdy z nich musi być uczestnikiem tych zamierzeń i działań. Potrzeba też dużo innowacyjności.

- Skoncentrowaliśmy się na relacjach wewnętrznych, ale konkurencyjność buduje się także poprzez współpracę z partnerami zewnętrznymi, choćby z uczelniami. Czy polskie firmy i szkoły wyższe dobrze kooperują?
- Na początku lat dziewięćdziesiątych odwiedziłem w Niemczech jeden z tamtejszych uniwersytetów technicznych. Praktycznie każda praca doktorska najpierw przechodziła tam przez uczelnianą instytucję zajmującą się transferem do gospodarki i trzeba było ją sprzedać zainteresowanej firmie. Było to więc w pewnym sensie prowadzenie usługi doradczej na rzecz tego przedsiębiorstwa. Czyli praca doktorska stawała się produktem – była kupowana, weryfikowana i wdrażana. Nie słyszałem o takich eksperymentach w Polsce. Szkolnictwo wyższe nie podlega tu żadnej ocenie z punktu widzenia efektywności. Wrócę do transformacji kultury organizacyjnej. U nas nie ma świadomego zarządzania tym procesem i wspierania go przez państwo. W Finlandii stworzono narodowy program na rzecz produktywności, podobnie w Irlandii oraz kilku innych krajach. Dzięki wzrostowi wydajności firmy mogły być bardziej konkurencyjne na rynku. W Polsce następuje zmiana kultury organizacyjnej przedsiębiorstw wymuszana przez rynek, ale nie jest to proces uświadamiany i jakoś sterowany. To samo można powiedzieć o transferze wiedzy akademickiej. Wprawdzie są naukowcy podejmujący takie inicjatywy, ale nie są z tego rozliczani, nie buduje to ich pozycji, prestiżu, a nawet zasobności. U nas to wszystko jest ciągle w sferze emocji, a nie refleksji i zaplanowanego działania.

- Dziękuję za rozmowę.